宝洁的中国新策略

——兼述宝洁中国策略转变

（原载2004年10月《销售与市场》营销版）

 

宝洁在其中文网站上雄心勃勃地宣称：到2020年，宝洁大中国区（包括广州宝洁、香港宝洁和台湾宝洁）的销售额将突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额！

宝洁在中国市场的业务经过1992－1998年的辉煌、1999－2001年的低迷后，近二年业务有大幅度增长。有迹象表明，宝洁在中国市场的业务可能又开始进入了一个持续的高速增长期。

对于宝洁大中国区的主要代表——中国大陆市场——实质意义上的中国市场，宝洁的策略到底作了哪些转变，新的策略又是怎样的呢？

通过对宝洁近几年所采取的重大行动和各媒体所报道的宝洁高层访谈内容的分析，我们可以从以下七个方面大致地看出宝洁中国新策略体系的雏形。 

 

立足核心抓大放小战略

 

这是自2000年6月新的CEO雷夫礼后宝洁全球战略调整的方向。表明了宝洁从四面出击的创新策略到立足核心优势资源集中发展策略的转变。

“立足核心”是指立足核心优势资源，包括核心品牌、品类、客户和市场，不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。“抓大放小”是指抓大品牌、大品类、大客户和大市场，资源投入向这些“大”领域倾斜。“立足核心”是其战略思考的基本点和出发点，“抓大放小”是其整合现有业务的行动指南。两者结合形成宝洁战略调整的完整体系。

在这个策略指导下，宝洁挑选了１０个销售额能达到１０亿美元以上的旺销品牌进行重点发展，暂缓或停止研发新品牌，削减新产品研发项目30多个，放弃、收缩弱势品牌及其业务；大举收购其它公司的知名品牌，２００１年以５０亿美元的价格收购了“伊卡璐”，2003年4月以５９亿美元收购德国的“威娜”，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重由原来只占宝洁全部新品牌及产品的１０％升高到  ２０％并计划将这一数字提高到５０％；同时将全部的肥皂生产部门包括宝洁最老的品牌之一——“象牙”转手给一个加拿大合同商，将公司的IT管理、事务性的人力资源管理、公司基础设施管理等多项弱势品牌和非核心业务外包出去。

作为宝洁全球策略的体现，2002年4月中国宝洁停止生产“润妍”，将“得宝”纸巾业务外包给了四川一家企业；中国区不再承担超负荷的研发任务；管理人员只被要求去全力以赴销售好公司的主要品牌。

这其实是宝洁全球的一个总的战略。这个战略对宝洁中国有着极大的影响，宝洁许多策略转变其实是这个战略的延伸和发展。 

 

本土化策略

 

这个策略实际上早就开始，只是在2001年6月罗宏斐接任大中华区总裁潘纳友的职务后，本土化策略有非常大的发展。

之一是宝洁大中华区自主决策权力有所加大，决策的本土化进一步加强。原来中国区需向亚太总部汇报，现在，亚太总部撤销，中国区直接向美国总部汇报。

之二是广州被确定为宝洁大中华区的总部，中国市场的本土化策略得以真正确立。在这之前，广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。但最能代表大中国区市场的其实是中国大陆市场。

之三是中国人在宝洁大中国区包括总监在内的中高层管理层中的比例大幅增长，这是人力资源的本土化。提高女性职员在宝洁中高层的比例作为一个策略和目标被确认，这是宝洁人力资源的本土化的一个特点，其原因是宝洁业务所覆盖的家庭消费品与女性消费者联系紧密。

本土化策略还表现在其它多个层面，如研发、生产和采购的本土化，这些早在罗宏斐之前就已经开始实施，而营销的本土化则体现在下面的品牌策略、分销策略和传播策略的转变上。

本土化的难题不在于要不要，而在于在多大深度和广度上进行、如何处理好与全球化策略的关系。宝洁的本土化策略的发展演变可能会给我们深入地认识这个问题提供一些借鉴。 

 

价值品牌策略

 

经过多年的与中国本土品牌的市场争夺战的失利和运作本土合资品牌的失败，宝洁终于认识到中国本土营销人员不难认识的一个浅显问题：“中国市场竞争，价格是关键”。

从更实质的意义上来讲，宝洁从溢价品牌策略向价值品牌策略转变是宝洁中国整个策略转变的起点。这表现在两个方面，之一是宝洁中国策略的真正转变是从重视价格开始的；之二是宝洁中国后来的一系列策略的转变，或多或少都能看到价格策略转变的影子。

宝洁高层坦陈宝洁多个品类多个品牌的连续大幅度的降价不是由于成本下降后的自然行为，而是由于受到本土品牌的价格竞争的激烈攻击。

宝洁声称并未牺牲产品质量来迁就价格的下调。价格大幅下降主要是在成本控制上取得了显据成果：许多原材料实现了本土采购；同时，宝洁在包装、物流方面进行了本土化改革；此外，价格的调整又使得我们的规模效应更明显，而规模效应的实现反过来又提升了进一步控制成本的空间。价格大幅下降另一部分来源是品牌利润的减少。

宝洁虽然非常重视成本控制，但仍然坚持“成本控制本身不是战略目标，而只是一种竞争手段”。　

但不可否认的是，价值品牌策略成了宝洁决胜中国市场的一个基本策略。

 

品牌拓展策略

 

2003年10月8日，宝洁在东北三省、陕西、四川、重庆六省市推出飘柔日常护理系列产品， 200ml出厂价7.92、标准零售价9.9元，目标直指BCD类市场(即地级、县级城市和乡镇三级市场)，以抢夺拉芳洗发水和中低端区域强势洗发水品牌份额。

这是宝洁第一次针对同一品牌推出价位有显据差别的系列产品。

2003年4月5日，宝洁推出飘柔沐浴露和飘柔香皂，这是宝洁在中国市场第一次进行的品牌跨品类扩展。

这标志着宝洁开始放弃原来的以新品牌满足新的细分市场需求的策略，转而开始尝试品牌扩张的策略。

这是宝洁品牌战略的一个重大转变。

标准化全分销和战略联盟策略

 

2003年3月，宝洁在昆明召开的全国分销商大会上正式推出“McSalesModel”计划。

所谓“McSalesModel”计划，就是根据不同类型的销售渠道，宝洁要求经销商们按全国统一的模式，对其组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。“Mc”取义于Mcdonald＇s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。

这是宝洁继1999年7月推出“分销商2005计划”后推出的又一重大举措。

宝洁“分销商2005计划”旨在推动分销商从主要依靠进销差价赚取利润的传统中间商，向零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商、向制造商提供销售物流及覆盖服务的供应商和向中小客户提供管理服务的供应商并分别获取价差利润、覆盖服务费和管理服务费，三商合一的现代专业分销覆盖服务供应商转变。将分销商定位为覆盖服务供应商是这一计划的核心。同时，为支持这一计划的实施和表明其客户服务理念的重大转变，宝洁将其销售部更名为客户生意发展部（BCD），并整合公司原多个部门的资源，为分销商提供有关销售、促销、物流、财务、人事、法律、信息等方面的全方位、专业化指导。

虽然在实施的过程中由于各种原因导致宝洁业务的大幅下滑，但宝洁对传统中间商的重新定位及转型推动从方向上讲无疑是正确的。把分销商作为战略合作伙伴进行规划发展，全面提升了分销商管理和运作的现代化水平，大大地发展了分销商的分销覆盖能力。宝洁“分销商2005计划”其实是宝洁的标准化全分销策略实施的第一步行动计划。

“McSalesModel”计划是宝洁的标准化全分销策略的第二步行动计划，其目的是进一步推动分销商的业务运作标准化至全球宝洁分销商标准化运作模式，把中国分销商管理纳入其全球分销商标准模式管理，从而最大限度地节约和充分利用内部资源，提高全球宝洁、中国宝洁及其分销商协同作战的能力，扩大分销，进一步提升分销竞争力。

针对发展迅猛、日益强大的国际性、全国性和区域性连锁KA零售客户，宝洁一直致力于与它们发展策略合作伙伴关系，建立战略联盟。一方面，及时对这些KA客户进行直供，并派驻专营小组负责发展宝洁的生意；另一方面，与它们建立实时的零售数据交换系统共享消费者信息，同时积极协助客户进行品类管理，进行发展面向ECR（高效消费者反应）的供应链管理，从制造商与零售商的对立关系转向协同发展的共赢关系。

针对中国市场零售终端作为一个战略性营销资源的特殊重要性，宝洁除了努力发展与它们的策略伙伴关系外，还加大了在终端店面宣传和现场销售促进的费用预算（同时适度减少了广告预算），以充分发掘零售终端的营销潜力，抵制本土企业的终端进攻。

标准化全分销和战略联盟策略是宝洁一贯的策略，也是其获得全球性的巨大成功的一个原因；但校正“分销商2005计划”中出现的重零售客户轻分销商的倾向是宝洁其分销策略的第一个转变，重新审视零售终端竞争性的战略地位是其分销策略第二个转变。

 

控制和利用央视广告策略

 

在2004中央电视台广告招标会上，宝洁公司首开跨国公司竞标黄金段位的先河，以 1.76亿元成为日化行业中的央视广告“标王”！

这是宝洁等跨国公司相对直接的降价行为而言比较隐晦的对本土品牌进行有预谋的压制，也表明宝洁中国市场媒介策略的重大转变。因为在这几年以前，宝洁一直非常重视区域媒体的投放，而不太重视中央电视台，只是近一两年里才发生变化。

对宝洁这种转变的背后目的，一方面如中央某强势媒体的广告部负责人所言，“宝洁不但要让他的产品广告随处可见，还想竞争对手的产品不被或少被消费者见到。”另一方面，是宝洁对中国市场营销特性特别是媒体特殊性有更准确和大胆的把握，主动学习和跟进中国本土企业，配合其价值品牌策略和品牌拓展策略，充分利用本土权威性集约性的媒体资源拓展本土低端市场。 

 

“Beauty care”化策略

 

宝洁的业务包括其全球四大核心业务领域——洗发护发用品、婴儿护理用品、妇女保健用品、家居织物用品等大多数属于家庭必需品。家庭必需品的一个问题就是，获得高成长性比较难，需求成长性（当增长到一定量时）和单品利润成长性非常有限。

宝洁的价值品牌策略实质上是牺牲品牌单品利润以刺激品牌需求的快速高速成长。但需求成长到一定量后必然面临品牌利润成长的瓶颈。

为了解决这个问题，追求企业利润的高成长性，宝洁采用了“Beauty care”策略：一是大力拓展附加值高的品类如有“Beauty care”性质的美容护肤品；二是将洗发护发产品等附加值低的品类由日用普通消费品向高档美容化妆品即向“Beauty care”提升，以此来维护企业利润的高成长性。

这个策略贯穿到了各大品类和品牌的发展中。无论是护肤品中对妮维雅的收购、对羽西收购的努力，玉兰油高端产品的推出、品牌的提升和目标消费群范围的扩展，中国市场SKⅡ的大力推广；还是美发护发品中对威娜公司和伊卡露的收购，宝洁美发店中店的尝试，飘柔、潘婷名称包装配方改变和升级，沙宣时尚美发形象塑造，以及最近的伊卡露 “可能是世界上最香的洗发水”的煽情渲染，都可以明显地看到这一点。

 

总结：挑战与启示

 

宝洁的中国新策略既是其全球策略的体现，又是其中国本土化策略的进一步深化。宝洁的中国新策略的特点既具有固守核心的谨慎和积极进取的大胆，又具有全球策略的统一性和区域策略的独特性，显示出一个伟大公司能够持续伟大的根本原因之一：保守与创新的高度的和谐统一。

其实施必将对宝洁所进入中国市场的业务领域产生深刻的影响。同时，也给我们中国企业带来巨大的挑战：

挑战一，中国本土企业目前的成功从营销层面上说，主要是低制造成本基础上形成的低价格；建立在中国通路复杂、低效率上的分销创新；依附于消费知识缺乏和近于盲目的感性消费上的终端推销和广告轰炸；满足中国消费者独特的消费行为的非实质意识上的新产品及其概念诉求以及对低端市场和低端客户的聚集上等。在这些方面形成的优势基本上处于价值创造的外围层面，属于比较竞争优势的范畴，其实是缺乏或根本就没有真正意义上的核心优势，在这样的条件下，宝洁等跨国公司重新收缩战线、专注于巩固和发展其核心优势的策略势必给我们带来巨大的挑战，因为未来的竞争成败将越来越取决于企业是否具有核心竞争优势。

挑战二，宝洁的新策略表明国际跨国公司本土化的步伐和本土市场的营销创新速度在加快，这对中国企业是一个极大的挑战，因为中国企业在学习象宝洁之类的跨国公司的营销理念和营销管理运作实践上还刚刚起步。

宝洁的中国新策略更给我们带来应对挑战的启示：

启示一，实力如宝洁者也要反思其四面出击的创新策略，作为与它们相比基本没有实力的中国企业更应该反思自己的多元化甚至多品牌发展策略，早日认清自身的比较优势和核心优势可能的来源，收缩战线、聚集力量，在致力于巩固和发展比较优势的基础上建立自己的核心优势，并把自身业务增长建立在自己的相对核心优势资源上。

启示二，在如宝洁之类的跨国公司大胆快速学习本土企业成功经验和结合中国本土市场特性突破传统大胆创新的时候，我们中国企业更应该快速学习跨国公司成功的经营理念和营销管理运作管理模式，同时在进一步把握中国本土市场营销特殊性的基础上进行新一轮的营销创新，以创新的速度和成效挑战宝洁们的竞争。

启示三，宝洁固守与试图进一步加强的核心其实是快速消费品行业成功的关键：对快速变化的消费者需求的把握和技术上的满足能力、全球全国全渠道市场的全分销的建立与管理能力以及超越时空的多品牌创建和协调运营管理能力。对于快速消费品企业获得持续的成功具有普遍的真理性，是我们学习和超越的方向。