商业实战中的企业战略

商业实战中成功的企业战略不同于传统教科书中的公司战略，也不同于科特勒《营销管理》中的战略计划，其特点鲜明地表现在以下几个方面。

具体业务的营销战略成为企业战略的核心

管理大师德鲁克早就指出：“企业唯一的目的就是创造顾客，营销是企业最独特的功能，也是企业区分于任何其他组织的地方。”他还指出：“营销不限于专业活动，而是涵盖了整个企业活动，因此，企业所有的部门都必须有营销的思考，负担起营销的责任。”惠普的创始人之一大卫帕卡曾说：“营销之重，非营销部门所能承担。”

营销大师莱维特也曾讲过：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的。”

营销成为企业的核心功能和唯一功能，营销战略成为公司战略的核心。公司战略应首先从具体业务的营销战略开始，其次是组织企业内部资源保障具体业务营销战略的实现。

企业战略最重要的要支持到具体业务营销战略的实现，而不是去展望发展蓝图、畅想美好未来。具体业务的成功是企业成功的基础，没有具体业务的成功，所有的一切都是空想。

以竞争为导向

没有竞争，就不需要战略。战略是在竞争中出现和发展起来的。

以竞争为导向，不是以顾客为导向。以竞争为导向，就是要打败竞争对手，从对手那里获得生意。以顾客为导向就是发现和满足顾客需求。我们这里强调以竞争为导向，而不是以顾客为导向。

以竞争为导向发展战略，实战中就是要找到你的竞争对手，确定怎么与竞争对手玩。

有时候你的竞争对手显而易见，有时候你的竞争对手隐而未现；你的竞争对手可能很多，你不能到处树敌；你的竞争对手很强大，你不能一开始就与之发生正面对抗；选择竞争对手需要智慧，选择如何与对手周旋同样需要智慧，不是我们想象的那样简单。

这里要注意五个方面：一是考量潜在竞争对手的地位和实力；二是考量自身的地位和实力；三是要分析潜在竞争对手的强势和弱势；四是看清发展前景，区分时尚和趋势；五是掌握时机，时机非常重要，早了会成为先烈，晚了会失去最佳战机。

事实上，选对对手是整个商业营销战略的起点。

以心智为基础

商业竞争的战场不是事实，不是产品，不是市场，而是心智。

战略以研究心智开始，以心智为战略管理内容，以在潜在顾客的心智中建立强势地位为战略目标。

正是通过研究竞争对手在潜在顾客中的地位，我们才能确定我们最主要的竞争对手。竞争对手在目标客户中的心智是你最应该关注的地方，竞争对手在心智中强大才是真的强大，在心智中的地位是我们衡量竞争对手强弱最重要的指标。

商业实战中以心智为基础就是要找到我们在心智中的与众不同。

也正是在研究和分析竞争对手和我们自身在潜在顾客心智中的地位、强势与弱势等，我们才能找到我们与竞争对手在心智中与众不同的地方，并以此为核心建立起我们的战略。

以品牌或品类为基本主体

心智中只有品牌或品类（以品牌来表达），没有企业。正像德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中曾明确指出的那样：“公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观察，这个实体并不存在。”顾客心智中装不下企业。

商战的基本单位不是企业，商战的基本单位是品牌以及品牌背后的品类。品牌或品类才是战略的基本主体。这就是商业实战中战略的基本事实。

认清商战的基本单位，战略的基本主体，可以避免很多战略的误区。  

以围绕定位整合运营为保障

在商业实战中，战略绝不是一句空话，战略最终体现在日常的运营活动中。

战略以竞争为导向，以心智为基础，确立定位后，需要围绕定位进行展开。此时定位成为指引企业运营的核心，企业内部资源的配置，包括但不限于产品、价格、渠道、促销以及研发、生产、人力资源、财务等都要围绕品牌去建立这样一个定位来进行。战略不仅成为取舍运营活动的标准，也成为衡量运营活动效益的标准。

CEO主导

真正的战略需要CEO亲自主导，这是CEO的职责所在，也是战略的重要性使然。

很多CEO要么错误地理解了战略，要么高高在上随意假手于人，忽视了自身的亲自参入，最后不是导致了错误的战略产生就是正确的战略落不到实处。

商业实战中凡是取得大成功的企业都是CEO亲自主导了战略的制定和实施，凡是经营失败的企业都是CEO视心智之中的战争为儿戏而把战略随意地委托给了他人。