鲁建华：毒草论说明金错刀没有读懂定位
（文/鲁建华 微信公众号lujianhuahouse，《定位屋》书作者、鲁建华定位咨询公司总经理）
近几天，有多位朋友转来金错刀先生的大作《互联网最大毒草是定位》，希望听听我的意见。我的意见是金错刀的文章虽然写得好，名声好像也很大，但他真的没有读懂定位。
一、三大分歧
仔细阅读，我发现金错刀先生与邓德隆先生在判断小米未来的立论基础上有三大分歧，这三大分歧说明金先生真的没有读懂定位。
分歧一：用户思维还是竞争思维
金先生认为定位者没有用户思维，只有竞争思维。其实这完全是误解。定位确实主张，为了迎接一个极度竞争时代的到来，必须把观念从原来的顾客导向转为竞争导向，强调不是满足顾客需求而是打败对手。现代商业的本质是赢得商业战争。但这是就说定位者心目中就没有顾客没有用户呢？显然不是！恰恰相反，定位不仅从来就没有否认用户思维，用户价值；反而比任何时候更加重视用户思维、用户价值，只不过这种重视不是一种直接的、直线的形式表达的。因为定位理论发现了商业中一个基本的但长期以来被人们忽略的规律，这就是要满足用户需求首先要满足用户认知，如果不能进入用户认知，再好的产品也不能实现其更好地满足用户需求的目的。比如酷派手机可能比小米手机更好，但酷派没有像小米那样广泛地进入用户认知中，那可能更好的酷派手机卖不过小米手机，必然也没有机会更好地满足用户需求。所以讲，在理论上我们讲顾客至上，体验为王，强调用户思维，这是对的；但在实践和实战中，用户思维是通过竞争思维实现的。你首先做得不同，用户心智才可能会接收为更好；你直接吹嘘说自己的产品质量更好，用户必然会不相信你进而忽略你，你进入不了用户的心智，尤其是在一个信息爆炸、媒体爆炸、产品爆炸的商业社会。这个就像我在我的新书《定位屋：定位从观念到体系》一书中所说：“定位理论不是不重视顾客，而是相较于顾客来说，更重视竞争。或者说，定位理论首先是从竞争的角度重视顾客的。”
如果从顾客思维用户思维的角度阐述定位，传统营销者是满足顾客需求，定位营销者是满足顾客认知。满足顾客需求和满足顾客认知是营销中的一体两面，区别在于在竞争不激烈、信息不拥堵的时代，关注顾客需求，依靠更好的质量就可以更好地满足顾客需求；但在一个竞争异常激烈、信息异常拥堵的时代，更好的质量只是一个基础，更好的认知才是关键，只有把更好的质量（随着技术的快速扩散和竞争对手的模仿，更好的质量本身在大众认知方面趋于没有）用一个顾客容易解读和接受的方式进入顾客认知，更好的质量才有效。
金错刀强调用户思维，说定位第一考虑的是竞争对手，而不是用户，他说对了一半；他看到的只是表象，定位第一考虑的确实是竞争对手，但他没明白这个竞争对手是从哪个角度看得竞争对手？不是从公司内部看的竞争对手，而是站在公司外部看的，顾客或用户心目的竞争对手。从这个意义上讲，定位第一考虑的其实是用户，只不过不是用户的需求而是用户的认知、用户的心理。机械地、片面地把定位说成是没有用户思维，是金先生没有读懂读通定位的第一点。
至于说定位是要控制顾客控制用户，你可以这样说这样认为，但定位首先是从顺应顾客顺应用户的认知、观念开启这个过程的。定位营销者能不能真的控制顾客控制用户，这也不是定位营销者一厢情愿的事情，这需要定位营销者把定位上升到战略，把对外宣传的真正做出来。即便如此，定位营销者也不可能完全控制顾客；比如诺基亚作为传统功能手机的代表，主导了传统手机这个品类，让大多数人相信诺基亚手机是手机中最好的，最值得拥有的；但苹果iphone出来了，一切都变了。你说掌握顾客的最终主导权掌握在谁手中？难道不是顾客自己的手中——其实是他自己的心中吗？每一个定位营销者对这一点心知肚明。在新时期，定位营销者重新演绎了顾客至上的含义。以顾客之心为心。
分歧二：二元法则还是赢家通吃
所谓二元法则，由两位定位大师合著于1993年的《22条商规》首次提出，说一个市场，从总体和长远的角度来看，往往会演变成两大品牌竞争的局面——通常是一个值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。其它的所占市场份额极少，几乎可以忽略不计。
所谓赢家通吃，就是说从总体和长远看，一个市场，老大会占据绝大多数的市场份额，比如80%以上，老二老三只能占据很小的市场份额。所谓第一者生存。
金先生认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”。他这是人为地把“二元法则”与“赢家通吃”对立起来。真实情况是，无论是二元法则还是赢家通吃，推动市场向这个方向演进的背后原因都是心智容量有限，面对如潮水般的信息，心智越来越不堪重负，一开始还能记住和容纳7个品牌，后来只能记住和容纳2个品牌，进入互联网时代，往往只倾向于选择一个品牌。
“赢家通吃”是“二元法则”在互联网时代的自然进化，它们不仅不矛盾，反而是一脉相承。这一点，在定位创始人里斯先生于2000出版的《互联网11条商规》著作中明确地表述过，“在互联网上打造品牌与在现实世界中有一个很大的不同之处。在现实世界中，品类中的第二品牌总有它的生存空间。”“在互联网之外，居于第二的品牌可以生存下来是有原因的。它们不仅为了满足消费者的需求，同时也服务于贸易本身。”“在互联网上，顾客和品牌之间什么也没有，没有中间人，没有贸易，没有房地产发展商，这里没有平衡的需要。”“在互联网上，垄断就是规则，网上没有第二品牌生存的空间。”里斯先生把这条发展命名为“唯一法则”。
互联网消灭了时间和空间，让顾客、用户能够零距离地接触到产品或服务供应商，同时顾客转换供应商的成本也非常低；互联网信息透明对称，第一相对于第二的优势被极度放大，有选择第一的机会为什么还要选择第二？所以互联网上只有第一没有第二。这正是“二元法则”进化为“赢家通吃”的原因。
金先生把“二元法则”与“赢家通吃”二者人为地对立起来，不能打通二者，这是说明金先生并没有读懂定位的第二点。
分歧三：第一战略还是爆品战略
金先生总结了定位的两个杀招，抢占第一和关联第一，这个总结没有错，我们可以把它称为第一战略。金先生把互联网时代的杀招总结为爆品战略，我们也非常认可。但金先生把二者人为地绝对地对立起来，说明金先生是真的没有读懂定位。
即便是跟我们学习定位的初学者，也都知道，成为第一是营销的目标，而实现这个目标的手段，表现在产品上就是要打造代表品项，这个代表品项就是互联网时代小米等企业总结的所谓爆品战略。这个在定位实战中是最基本的常识。
为什么成为第一需要聚焦于一个代表品项呢？因为产品太多，必然会模糊定位概念，增加顾客识别难度和选择困难。聚焦于一个品项打造品牌，这样的例子到处都是，不仅仅限于互联网时代。比如红牛，很多年其实只有一个品项，就是那个金罐；可口可乐也是，很多年就是那个经典的弧形玻璃瓶；王老吉，一直就是那个红罐。打造代表品项的思想在互联网时代更加重要和关键，因为互联网时代选择更多、更方便，信息也更加泛滥。苹果iphone把这个思想推向到极致。随后小米跟进。后来有人把它总结为爆品战略。其实这本就是定位理论中的题中应有之义，它并不是在互联网产生的、也并不是仅在互联网时代就有效。金先生没有看到爆品战略的发展历史，也没有看到爆品战略背后的逻辑，而很武断地把第一战略与爆品战略对立起来，这只能说明金先生不具备辩证思维，真的读不懂定位。
金错刀先生说互联网时代，定位就是毒草。但他并没有就工业时代与互联网时代有哪些异同这个更为重要更基本的问题展开阐述，就下了这个判断。关心这个问题的朋友可以看看我前段时间发表在《管理学家》上的一篇文章《与雷军周鸿祎商榷：互联网是术还是道》。
二、定位者不看好小米的逻辑
为了让大家对我们定位营销者不看好小米发展模式有一个简单和系统的理解，我这里再简单讲一讲我们这么判断的基本逻辑：
第一，战略不是运营效率而是定位。
小米一系列的令人眼花缭乱的品牌延伸、投资、收购动作，它背后的逻辑是什么？
不仅仅是为了做大，也是为了抵制竞争，或者说对未来竞争的恐惧。
小米的竞争壁垒建筑在它的全生态链上。它底层的逻辑仍然是对战略就是运营效率的潜意识认同。这一点，小米雷军内心很清楚，最近有一篇文章就透露了这一点：“小米形成今天的路径，跟BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的竞争格局相关，我们绝对不能走寻常路，‘跟随’战术将一事无成。我看了很多案例，商业竞争的核心还是效率。”
这是我们不认同它的关键之一。世界竞争战略之父迈克尔波特在他的战略落定之作《什么是战略》曾明确的表现：“战略不是运营效率。”
我们非常认可波特的观念，我们与波特唯一不同的是，波特把定位落脚到为运营活动上，我们定位者把定位落脚到顾客认知上。但这并不影响我们对战略不是运营效率的判断。
小米的全生态链可以大幅度提升企业的运行效率降低产品成本，生产出高质低价的产品。这个我们认可；但问题是决定商业最终输赢的不是运营效率而是你在顾客心智中的定位。
哪有朋友会追问，小米的高质低价商业战略（金先生的所谓精品战略）能否支持它在顾客心智中占据一个位置呢？
当然能！小米最初的成功其实就是小米高质低价战略的成功。但仍然需要遵循基本的品牌法则。一个基本的品牌法则就是，品牌的力量与它代表的品牌数量成反比。还有一个基本的品牌法则是，品牌要锁定、主导并最终代表一个品类。小米不能把它的品牌扩展到电视、平板、空调、冰箱、装修等领域，如果确实要做这些产品，可以为每一个新品类起一个新名字；另外，它的 小米电商平台也应该更名，可以考虑的名字是“米店”。
运营效率是不是不重要呢？是不是不能支持打造品牌呢？不是的，运营效率非常重要，它是推重商业最重要的一个因素。它也能够支持打造品牌，但必须遵循打造品牌的基本法则。
第二，商业发展的方向不是融合而是分化。
商业历史的发展轨迹告诉我们，商业发展的方向不是融合而是分化。电脑业的分化：先是大型主机，由IBM主导；接着是小型主机，由DEC（美国数字设备公司）主导；再接着是家庭用个人电脑，由苹果主导；然后是办公用个人电脑，由IBM主导；再后来是个人电脑开始分化，微处理器由英特尔主导，操作软件被微软控制，微软英特尔联盟颠覆了IBM……互联网时代的分化：开始出现的是门户网站，门户网站迅速分化为搜索引擎、即时通讯、社交网站、购物网站 (平台型与垂直型) 、自媒体性质的互动信息平台以及各种具有单一内容的网站等等，帮助打造了像谷歌、百度、腾讯、人人、淘宝、天猫、京东、当当、新浪微博等等互联网时代一大堆著名品牌。分化没有停止。原来是固定互联网，现在是移动互联网。
小米的发展理念与此相背。它认为手机会与电视融合，手机会与智能家居融合，电视终端会与电视内容融合。
融合只有在两种情况下打造品牌，一种开创一个新品类，比如iphone，一种是方便。小米希望通过纵向的全产业链和横向的高质低价战略建立竞争壁垒打造小米超级品牌，本质上是一种融合思想，这只能是一种梦想，其结局必然与索尼与三星一样。
第三，商业竞争的终极战场不是产品而是心智。
这是最关键的一点，通俗一点讲就是说小米不懂品牌，这一点雷军已经意识到了。
现代社会尤其是进入互联网时代，产品爆炸、媒体爆炸、信息爆炸，人的大脑倾向于大量地排斥信息，如何进入大脑占据一席之地进而主导某个领域成为顾客首选，是企业成功和抵御竞争的关键。
产品与品牌有何不同？产品一旦以一个定位概念植入顾客心智就转变为品牌，品牌一旦模糊或脱离顾客心智中对其定位概念的认知就重新退化为产品。
小米延伸到红米，已经把小米刚刚出现时人们一定程度上赋予给它的“中国的苹果”认知给摘掉了，人们对小米的认知调整和坐实为低端品牌智能手机；小米可能意识到这个问题，急忙推出小米note，这次彻底把人们搞糊涂了，小米4与小米note有何不同？小米再延伸到平板、电视、盒子，人们已经搞不清楚小米到底属于哪一类产品了，这与索尼、三星的大品牌战略一样，你什么都代表，必将什么都不代表；小米又进一步延伸小米电商平台，还要推出可能冠名“小米”的智能家居产品，等等。你这不是要把人们搞疯掉吗？！
定位理论之所以不同于之前所有的传统营销理论、传统战略理论、传统管理理论，就在于它第一次发现，随着现代社会商业竞争的日益激烈，商业的终极战场已经从原来的工厂、市场转移到了人的大脑、人的心智。进入心智、在心智中打败对手比任何时候都来得艰难来得重要。什么都可以复制，技术、人才、资本、供应链等等，一切与运营效率相关的东西、与产品质量相关的东西，从长远来看，都可以模仿和复制，唯一难以模仿和复制的就是以品牌为符号的在顾客心智中某个领域居于第一的位置。品牌和定位是商业中真正的核心竞争力，是真正的竞争壁垒。
心智认知具有与传统运营活动不同的独立的客观规律。
这里面有很重要的二条规律，一个是认知大于事实。在事实上在质量你再好，如果你不能让顾客认为你好，你也没用。事实上或质量上你不是很好（当然基本质量还是要保障的），但你能让大部分顾客认为你好，你就能获得顾客优先选择，因为大部分顾客优先选择了你，你积累了财富，你获得了改进你产品到更好的机会。小米前期成功其实就是源于这条规律，它通过它的互联网营销，让它的粉丝感觉它的产品比别人的更好而获得了顾客的首选；它现在和将要面临的问题就是违背了这条规律。
二是心智的基本单位不是企业不是产品而是与品类和代表品类的品牌。传统思维潜意识地假定竞争是企业与企业之间的竞争，这是纯粹的内部思维，企业只不过是一个资源的限制单位；从顾客心智认知出发，商业竞争的基本单位是品类和代表品类的品牌。从顾客端、顾客的认知出发才是真正的外部思维。
我们与小米的逻辑，最大的分歧就是，小米看到了效率，我们看到了认知。小米看重效率不是完全没有道理，只是进入移动互联网时代，建立认知获得顾客优先选择比效率更重要；小米只需要转换一下思维，重视认知和认知规律，学习和遵循打造品牌的法则去调整他的战略，小米企业仍然是有大机会的。
三、如何真正读懂定位
为了让更多的人，尤其是一些企业家朋友和像金先生这样涉猎广泛但浅尝辄止的朋友真正读懂定位，我们有以下观点和建议：
1、放在一个体系里才能真正读懂读通定位
杜鲁门说过：最值得学习的是你全盘了解之后才领悟到的东西。为此，我建议学习定位可以看看我的新书《定位屋：定位从观念到体系》。
2、没有辩证思维永远读不懂定位
三大分歧其实你换一个角度看，根本就不是分歧；小米看重的效率和定位者看重的认知，其实也是一体两面，它们既有对立的一面，也有相互转化的一面。定位是商业中最接近真理的战略思想，它里面到处充满着辩证思维；虽然定位非常强调“定”，但没有辩证思维，无法真正读懂定位。我在我的新书《定位屋》中有一编（定位智慧和定位太极）专门讲定位辩证的一面，或许对大家有帮助。
3、在实践中才能真正体会和做到知行合一
书读死，做中活。只有在真正实战和实践中才能真正体会和做到知行合一。定位不是用来学的，而是用来实践的。这一点务请像金错刀先生这样花费更多时间用来书写文字的朋友镜鉴。
